Negoziazione e Partnership

Le partnership e le negoziazioni della GDO, spesso caratterizzate da disparità di forza negoziale tra le parti e dai conseguenti conflitti, hanno il potenziale di trasformarsi in vincenti sodalizi, in grado di generare un maggior valore aggiunto lungo l’intera catena logistica e di marketing. Perché questo accada, le relazioni tra le parti devono basarsi in una “Partnership Negotiation” orientata non solo a migliori relazioni di parità nelle negoziazioni, ma anche a sviluppare una cultura di impresa solida, orientata al profitto e fondata su una visione olistica, al di là della singola transazione.

Nella maggior parte dei casi, nella relazione di forza impari che caratterizza la GDO, si possono osservare due posizioni ben definite. Da un lato, i fornitori, facilmente rimpiazzabili, che vedono i loro margini di profitto erosi da condizioni di acquisto vessatorie e richieste di contributi marketing, sconti (anche retroattivi), sanzioni e minacce di delisting, tra le altre cose. Dall’altro, i buyer delle catene della GDO, in posizione dominante, usualmente costretti a destreggiarsi tra tanti, troppi fornitori, spesso non collaborativi, e il peso di essere considerati il punto di riferimento per risolvere inefficienze strutturali ed operazionali.

Il peso della pressione generata dalla pressione per ridurre al massimo le spese e massimizzare i profitti, da un lato, e quello di cercare di ottenere un aumento dei margini, seppur in condizione di svantaggio, causa tensione.

Tale tensione, che potrebbe avere conseguenze positive se ben strutturata, è esacerbata da ristrutturazioni e soluzioni aziendali che accrescono il carico di lavoro dei singoli o che fortificano le esistenti e squilibrate strutture di potere. Questo avviene a scapito della semplificazione ed accelerazione dei processi di negoziazione, dei tempi a questi connessi e di una maggior capacità di ottenere il massimo del valore possibile, tramite l’instaurazione di un clima di fiducia reciproca e l’adozione di una visione strategica.

Un criterio differente è necessario, se si vuole riportare la relazione tra le parti ad una situazione di parità e di fiducia, e questo è possibile solo se si adotta un approccio che sia strategico, oltre che adeguatamente strutturato.

Il tutto, però, senza perdere di vista la tensione negoziale, elemento capace di generare una constante ricerca del perfezionamento delle reciproche posizioni e di orientare il Management nella scelta e nel mantenimento degli obiettivi prefissati.

Per trasformare la partnership e la negoziazione nella GDO in un fattore di successo e di sostegno delle strategie dell’azienda, come collaudato negli anni in svariati contesti industriali , è necessario considerare i propri fornitori come generatori di valore aggiunto, implementando l’integrazione culturale tra cliente e fornitore, pur nel rispetto delle reciproche posizioni.

Perché questo sia possibile, è importante implementare tecniche capaci di orientare la negoziazione alla salvaguardia della stabilità delle relazioni di forza nella partnership. Queste devono essere tali da permettere il mantenimento di una sana tensione negoziale, senza generare squilibri di forza a favore di una delle parti, che possono annullare il valore aggiunto nel lungo periodo.

Come sottolineato da Tim Gallway, ideatore del coaching, in negoziazione non è sufficiente l’inclinazione naturale e l’esperienza maturata, ma serve il consolidamento di skills di leadership, influenza e decision making, oltre alla capacità di controllare non solo gli ostacoli esterni, ma anche quelli interni. In poche parole, è necessario un approccio olistico, capace di generare fiducia nella controparte e di portare a casa l’offerta migliore.


È in queste circostanze che la “Partnership Negotiation” intercede, consentendo di amministrare le relazioni con il fornitore al fine di conseguire il maggior valore possibile, migliorando anche il posizionamento della società rispetto ai suoi concorrenti.

Trasformandosi in deal-maker efficaci, si può infatti creare una cultura aziendale salda ed orientata al profitto, oltre che ampliare la propria visione, pensando al di là della singola transazione.

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